Các ngành công nghiệp dầu mỏ và khí đốt ở Bắc Mỹ

Các ngành công nghiệp dầu mỏ và khí đốt ở Bắc Mỹ đã luôn luôn dao động giữa sự bùng nổ và phá sản. Biến động đi kèm với các doanh nghiệp. Cung cấp và nhu cầu lên khi xuống như địa chính trị bùng phát lệnh. Đầu giếng khô cạn. Những cái mới xuất hiện. Các nhà sản xuất là liên tục di chuyển tìm kiếm để xác định vị trí các giàn khoan lớn tiếp theo, cho dù đó là ngoài khơi và trên đất, khoan dầu lỏng thông thường hoặc khí đá phiến sét độc đáo.

Thập kỷ qua đã được một ra-và-ra lấy đất trong các lĩnh vực năng lượng ở Bắc Mỹ, được chứng minh bởi sự tăng trưởng bùng nổ trong cát hắc ín Bắc Alberta, Bakken hình Bắc Dakota của đá phiến sét, Marcellus Basin Appalachia, và các Eagle Ford và lượt Permi ở Texas. Tác động này hiện đang được cảm thấy trong suốt chuỗi cung ứng rộng lớn hơn như năng lượng rẻ hút cơ sở công nghiệp gần gũi hơn với nhu cầu.

Đối với tất cả các tiềm năng thượng nguồn, cũng có những cơn gió ngược không thể tránh khỏi. Các ngành công nghiệp dầu mỏ và khí đốt là siêu nhạy cảm với áp lực kinh tế vĩ mô, đặc biệt là tiêu thụ ở Trung Quốc và xung đột ở Trung Đông. Trong năm vừa qua cũng không khác. Khi nhu cầu toàn cầu đối với dầu suy yếu đi trong năm 2014 và OPEC, cartel dầu lớn nhất thế giới, cưỡng cắt giảm sản xuất để tăng giá, cung cấp tràn ngập thị trường. Giá dầu hiện nay rơi xuống đang làm xói mòn lợi nhuận. Đơn giản, chi phí nhiều hơn để sản xuất.

Áp lực khác đến để chịu là tốt. Quán tính pháp lý liên quan đến nứt vỡ thủy lực và dầu thô bằng đường sắt vẫn là mối lo tiềm ẩn. Sự tăng trưởng nhanh chóng của khí gas hoá lỏng (LNG) đã khởi động mở một thị trường xuất khẩu mới cho các nhà sản xuất ở Bắc Mỹ. Nó cũng kick-bắt đầu một cuộc cách mạng giao thông như tàu sân trên tất cả các chế độ khám phá LNG cho vận động. Về mặt pháp lý, các đường ống Keystone XL bế tắc tác động trực tiếp hoạt động giữa dòng.

Yếu tố bên ngoài mặc dù, các công ty năng lượng chỉ cần nhìn dưới mui xe để xác định nơi họ đang bị rò rỉ dầu và tiền bạc. Công nghiệp từ lâu đã chậm chạp trong việc quản lý chi phí. Tăng trưởng đã tập trung vào việc tăng năng suất và tạo ra doanh thu. Do đó, các nhà sản xuất đã được làm chậm để quản lý và tối ưu hóa chuỗi cung ứng của họ. Bây giờ những thất bại mang tính hệ thống được giảm sự bùng nổ như ngành công nghiệp phải đối mặt với một bức tượng bán thân không thể tránh khỏi.

VỐN PHẠT

Số tiền đầu tư đó đã thấm vào không gian dầu và khí đốt trong thập kỷ qua là chưa từng có. Phát biểu tại Ban Quản SCM năm thứ hai On Demand dầu khí hội nghị chuyên đề ở Houston, Texas, vào tháng Mười năm 2014, Dennis Cassidy, giám đốc điều hành cho công ty tư vấn AlixPartners, tài liệu kinh phí này.

"Hiện đã có một thời kỳ phục hưng ở thủ đô ngập lụt vào ngành công nghiệp dầu mỏ và khí đốt," ông nói. "Nhiều hơn nghìn tỷ đô- la 1 được đầu tư trên toàn thế giới vào năm 2014; 75 phần trăm đã được chi vào các hoạt động thượng nguồn ở đầu giếng khoan Cũng đã có một vận may giữa dòng ở Hoa Kỳ, như ngành công nghiệp tìm kiếm cách để xây dựng cơ sở hạ tầng để có được dầu ra thị trường.. "

Nhưng có một vấn đề. Biến động thị trường nhất định và dầu suy giảm giá, các công ty năng lượng và những người ủng hộ của họ không được nhìn thấy cùng một loại lợi nhuận như trong quá khứ. Easy vốn là khô cạn. Các công ty không thể chỉ gõ cửa Wall Street tìm kiếm tài liệu phát miễn phí nữa. Nhà đầu tư chỉ đơn giản là sẽ không hỗ trợ một ngành công nghiệp mà là hoạt động kém. Vì vậy, một áp lực không thoải mái được xây dựng trong các doanh nghiệp dầu khí có nguy cơ làm vỡ.

"Ngành công nghiệp là trên một con đường không bền vững," Cassidy cho biết. "Một cái gì đó đã để cho."

AlixPartners đã theo dõi các động thái thay đổi, thời gian gần đây quan hệ đối tác với Oxford Economics Anh dựa trên khảo sát dầu C cấp và giám đốc điều hành khí đốt tại hơn 250 công ty toàn cầu trên tất cả các ngành công nghiệp suối. Các kết quả được mở rộng tầm mắt.

Đối với một, 70 phần trăm của các giám đốc điều hành cho biết họ không chủ động quản lý chi phí. Tại Sao? Lúc nào cũng vậy, tất cả những doanh nghiệp được đánh giá trên như các ưu đãi, thỏa thuận, và leaseholds-trụ vào tăng trưởng. Nó đi xuống đến hai đòn bẩy chính, theo Cassidy: Thứ nhất, thông tuyệt đối ở các giếng khoan, sau đó quản lý danh mục, hoặc làm thế nào các công ty đang cơ cấu lại các ưu đãi và việc liên kết với các đối tác toàn cầu.

Do đó, AlixPartners phát hiện ra rằng quản lý dự án và quản lý chi phí là xa xuống trong danh sách ưu tiên.

"Hãy xem xét rằng các công ty này là người gìn giữ trị giá 1 tỷ đồng," Cassidy ghi nhận. "Nhưng chỉ có 20 phần trăm thời gian làm họ mong đợi một dự án để đến ở đâu hoặc dưới ngân sách, và chỉ có 47 phần trăm thời gian làm họ kỳ vọng giá của một dự án trở lại với đất trong chân trời kế hoạch ban đầu của họ."

Điểm nghiên cứu AlixPartners 'một số lý do tại sao các công ty dầu khí được cung cấp dự án dưới sự mong đợi:

• Thiếu công nghệ để thực hiện.
• Hiệp lực trong quá trình lập kế hoạch là không đầy đủ, không phù hợp, và thường quá bưng bít.
• Văn hóa không phải là tập trung vào quản lý dự án.
• Cạnh tranh cho các nguồn tài nguyên.
• Thiếu quy trình tập trung.
• Dữ liệu không chính xác.
• Poor mua lại tài năng.

Thất bại trong việc áp dụng đúng cách và tích hợp công nghệ logistics góp phần vào nhiều vấn đề khả năng hiển thị các công ty dầu khí gặp phải. Phức tạp như ngành công nghiệp là trên khía cạnh sản xuất, hỗ trợ back-end là năm sau.

Xem xét sự phức tạp của việc quản lý hậu cần tại chỗ tốt trong một just-in-time (JIT) môi trường, chi phí có thể nhanh chóng vượt ra ngoài tầm kiểm soát.

"Một trong những thách thức duy nhất của ngành công nghiệp đang chuyển thiết bị và vật liệu để vĩ-kinh độ," Alaster Love, phó chủ tịch, dầu và khí đốt cho Frisco, Texas dựa trên cung cấp hậu cần bên thứ ba Transplace giải thích. "Ví dụ, giao hàng đôi khi có thể là sáu dặm vào một trang trại ở một khu vực xa xôi."

Khi phát triển trên đất liền tại Bắc Mỹ mở rộng, số lượng vật liệu (cát frac) cần thiết để tạo điều kiện khoan đang phát triển phù hợp. Củng cố nguồn tài nguyên và quản lý thời gian còn dẫn đầu trong phân cấp, có môi trường JIT là đầy rủi ro.

DẦU ÁP LỰC

"Các công ty dầu và khí đốt cũng hoạt động 24/7/365, do đó, nó là đôi khi cần thiết để nhận được thiết bị đầu tiên bay ra ngoài vì chi phí hoạt động," Love cho biết thêm. "Nếu một giếng dầu đi xuống, thậm chí nếu nó trên bờ, đó là một mất mát to lớn. Các ngành khác không có loại này áp lực."

Trong các kiểu môi trường từ xa, nơi mà các công ty thường dựa vào nhiều hãng hàng không nhỏ mom-and-pop và các nhà thầu địa phương để cung cấp nguyên liệu và các dịch vụ cần thiết, quản lý giao thông vận tải sẽ trở thành một yếu tố thành công quan trọng. Nhưng ngành công nghiệp còn chậm tiếp nhận và sử dụng các giải pháp để quản lý phức tạp này.

"Một số công ty dầu khí lớn nhất không biết chi tiêu chuỗi cung ứng của họ là," Love ghi chú.

Mua lại tài năng là một lĩnh vực khác mà dường như sẽ là đầu óc trong số các nhà quan sát mức độ C. Khách hàng của Cassidy thường trỏ đến nguồn nhân lực là một trong những mối quan tâm họ vật lộn với. Tuy nhiên, nó đã được xếp thấp tầm quan trọng.

"Thật đáng ngạc nhiên là phần lớn các mặt hàng ảnh hưởng đến sự thành công của các dự án dầu khí được thực hiện liên quan", Cassidy cho biết. "Quản lý ảnh hưởng đến các mặt hàng này."

Trong khi có một nền tảng đốt cho dự án tốt hơn và quản lý chi phí, công nghiệp vẫn chủ yếu tập trung bên ngoài. Giám đốc điều hành được khảo sát cho biết họ đang cố gắng để làm một công việc tốt hơn dự báo và theo dõi kinh tế vĩ mô, nói cách khác, dự đoán giá dầu. Nhưng đó là một mục tiêu di động và cuối cùng là một đề xuất mất.

Thực tế, nhiều người trong số những thách thức này, và các nhà sản xuất cần đòn bẩy để kéo, là trong vòng kiểm soát của quản lý. Nhưng thay đổi, như thường là trường hợp trong chuỗi cung ứng bị bưng bít, không đến một cách dễ dàng. Trường hợp tại điểm: khi giám đốc điều hành dầu khí được hỏi liệu họ đã sẵn sàng để đảm nhận những thách thức mới, 80 phần trăm nói rằng "không có."

Tình cảm mà có thể thay đổi trong một / môi trường thùng 80 $.

"Chuyên nghiệp hóa" LOGISTICS

Với những cơn gió ngược cứng, nó là không thể tránh khỏi rằng các công ty năng lượng sẽ chuyển sang các nhà cung cấp dịch vụ hậu cần để được hướng dẫn. Sự phức tạp ngày càng tăng của hậu cần tại chỗ đòi hỏi một cơ cấu quản lý khác nhau để đảm bảo hoạt động như chạy liền mạch và hiệu quả nhất có thể, đặc biệt là khi bạn xem xét số lượng của hoạt động gia công phần mềm tại trang web tốt.

Alberta, Athabasca tar cát của Canada đã là tâm điểm của sự phục hưng khí đốt tự nhiên của Bắc Mỹ trong thập kỷ qua. Hầu hết sự tăng trưởng này là sự phát triển "độc đáo", nơi khoan ngang và nứt vỡ là cần thiết để khai thác khó khăn hơn để đạt được các hồ chứa gas.

"Sự khác biệt chính giữa truyền thống và độc đáo là bẻ gãy thủy lực," Asuyuo Edem, quản lý hậu cần độc đáo, Công ty dầu khí Shell nói. "Một khối lượng lớn giao thông là cần thiết để cung cấp cát frac và lượng nước cần thiết để tạo điều kiện cho quá trình này."

Khối lượng của các phong trào vật chất inbound thách thức các trang web cũng vì lịch sử đã có một mức độ thấp của sự phối hợp ở cấp độ địa phương. "Nó phổ biến kiến ​​thức mà hậu cần là một suy nghĩ trong không gian độc đáo," Edem cho biết thêm. "Mọi người đều là một nhà quản lý hậu cần và điều phối."

Đó là vấn đề cốt lõi. Đó là một môi trường phân tán và phân cấp, mà chỉ giống kém hiệu quả. Khối lượng ngày càng tăng của hoạt động vận tải ở vùng sâu vùng xa cũng làm tăng nguy cơ rủi ro.

Khoảng sáu năm trước, Shell Canada đã bắt đầu nhìn kỹ hơn cách nó quản lý hậu cần trong lĩnh vực này. Công ty thấy có nhu cầu nâng cao chất lượng số liệu, làm giảm quá trình sử dụng, giấy phép và cải thiện xã hội của mình để hoạt động, nói cách khác, mức độ chấp nhận hoặc chấp thuận của cộng đồng địa phương và các bên liên quan của công ty khai thác mỏ và các hoạt động của họ. Shell công nhận rằng việc chuyên nghiệp hậu cần và tăng độ an toàn đi tay trong tay.

"Lần đầu tiên tôi đã đi vào một đầu giếng khoan để quản lý hậu cần, quản lý trang web nói rằng ông không cần tôi giúp đỡ để quản lý công văn. Người đàn ông đó bây giờ là một trong những người ủng hộ mạnh mẽ của chúng tôi," Edem nói. "Chúng tôi đã chuyển từ ground zero để thiết lập các tế bào hậu cần trong hầu như tất cả các lĩnh vực chúng tôi quản lý."

Shell đặt ở vị trí điều phối viên hậu cần trường có nhiệm vụ tiếp nhận các yêu cầu từ doanh nghiệp khác nhau, sau đó lên kế hoạch và tìm nguồn cung ứng tài sản để đáp ứng nhu cầu. Dễ dàng như nó âm thanh, cách tiếp cận trình bày một sự thay đổi mực nước biển thay đổi như thế nào trong các trang web hoạt động.

Một bộ vỏ độc đáo là một trung tâm hoạt động. Các đội khoan, đội frac, cơ sở sản xuất, xây dựng và / bảo trì là tất cả phụ thuộc vào giao thông vận tải. Một khối lượng lớn các cuộc gọi dịch vụ và nhiều trên trang web đại diện (OSRs) cần tài liệu "ngày hôm qua." Giao thông vận tải có xu hướng được đánh giá cao không liên kết. Trong một môi trường phi tập trung, hợp nhất là một thách thức. Cơ hội Backhaul đi muốn.

Đến năm 2013, Shell quyết định rằng nó cần thiết để thúc đẩy mô hình cung cấp hậu cần của nó lên một tầm cao bằng cách áp dụng một mô hình 4PL-type. Chiến thuật này đã không phải không có tiền lệ. Các đa quốc gia đã sử dụng DHL là một nhà cung cấp 4PL trong lĩnh vực hoạt động dầu Oman của nó. Áp dụng kinh nghiệm đó đến Bắc Mỹ là một lựa chọn hấp dẫn.

"Pre-2009, chúng tôi đã phân cấp mạnh mẽ," nhớ lại Edem. "Từ năm 2009 đến năm 2011, chúng tôi đặt trong logistics tập trung ở cấp trường. Sau đó, chúng tôi thực hiện một sự thúc đẩy để chuyên nghiệp hóa này hơn nữa với các khái niệm 4PL."

Di chuyển đến một MODEL 4PL

Hôm nay, Shell sử dụng 4PLs khắp dấu chân hoạt động ở Bắc Mỹ. Ví dụ, Ryder quản lý vận tải hàng hóa độc đáo ở Hoa Kỳ, trong khi Schneider xử lý số lượng lớn và nước di chuyển. Tại Canada, Shell làm việc với Menlo Worldwide.

Shell xác định vai trò 4PL như một thực thể không có tài sản. Nói cách khác, "dẫn đầu" nhà cung cấp dịch vụ hậu cần có trách nhiệm tìm nguồn cung ứng các nguồn lực và chuyên môn cần thiết để quản lý các hoạt động dịch vụ 3PL và tạo ra giá trị. Tuy nhiên, do tính mới tương đối của việc sử dụng 4PLs trong không gian dầu và gas, Shell và các đối tác hậu cần bên ngoài của nó đã được thử thách với các giải pháp thích ứng có truyền thống được tối ưu hóa để bán lẻ và sản xuất.

3PL ON THE SCENE

Menlo bước vào bức tranh vào năm 2013. San Cupertino, California dựa 3PL bắt đầu lên các hoạt động dầu khí của nó khoảng ba năm trước, có một tài khoản trong Anchorage, Alaska. Andy Graff, một cựu chiến binh 15 năm với công ty, những người cũng đã trải qua năm năm làm việc trên một giàn khoan ở Prudhoe Bay, hiện đang phục vụ quản lý chương trình như cao cấp cho các tài khoản dầu và khí đốt.

Hầu hết các nhà sản xuất thượng nguồn đang ở giai đoạn "chữa cháy" về sự trưởng thành về hoạt động của họ, Graff nói. "Có rất nhiều cuộc gọi điện thoại 03:00, xe tải hotshot, đội ngũ lái xe, vận tải hàng không, và cân nhắc khác mà cuối cùng làm tăng chi phí tổng thể," ông nói. "Thực hành Năm đến 10 năm trước đây, những người đã được chấp nhận. Theo lời của một giám đốc tài chính," hậu cần là một lỗi làm tròn số. '"

Nhưng thời gian đang thay đổi. Như khí tự nhiên trở nên khó khăn hơn để đạt được, đặc biệt là tại các thành đá phiến sét độc đáo, các nhà sản xuất đang khoan lỗ trong chuỗi cung ứng của mình để hiệu quả mìn mới và các nền kinh tế mà bù đắp tăng chi phí thăm dò và sản xuất. Logistics là một lĩnh vực chín muồi để cải thiện.

Khi Menlo đã vào hội đồng quản trị, nó ưu tiên một vài khía cạnh quan trọng trong các giải pháp hiện có của nó thiết lập. Đầu tiên, các công ty 3PL muốn đầu tư vào kinh doanh tổng thể. Trong một số ngành công nghiệp, chẳng hạn như bán lẻ, thật dễ dàng để tận dụng các nguồn lực khác. Nhưng dầu khí có yêu cầu độc đáo-từ thiết bị giao thông vận tải để lao động. Các 3PL được đào tạo đặc biệt đội ngũ của mình vào quá trình dầu khí và các thuật ngữ. Nó đặc biệt chú trọng vào việc xây dựng một nền văn hóa an toàn.

Menlo cũng muốn tạo ra một giải pháp khả năng mở rộng mà có thể phù hợp với sự biến động của hậu cần ngược dòng. Các nhà sản xuất đang di chuyển trên tất cả các thời gian, di chuyển giữa các trang web. Đó là một động lực khác từ các ngành công nghiệp khác, nơi mà, tính mùa vụ sang một bên, các hoạt động được liên tục hơn.

Quan trọng hơn, nguyên tắc nạc củng cố các nhiệm vụ. Ví dụ, Menlo làm việc với Shell để tạo ra một tầm nhìn chiến lược, sau đó là một lộ trình năm năm đó nhấn mạnh mục tiêu họ muốn đạt được trong suốt cuộc đời của dự án.

"Trên một mức độ chiến thuật hơn, chúng tôi chia lộ trình đó thành những gì chúng ta gọi là ma trận tác động, cho phép chúng tôi tập trung vào các sáng kiến ​​cung cấp những mức thấp nhất của nỗ lực và chiến thắng cao nhất lợi nhuận-nhanh chóng, giải thích:" Graff. "Điều đó tạo ra tiết kiệm ban đầu và tạo ra một cơ sở cho sự thành công di chuyển về phía trước."

Triển khai giải pháp

Với ngành công nghiệp dầu mỏ và khí đốt logistics non nớt, nó có nhiều cơ hội để thích ứng với thực tiễn tốt nhất từ ​​những lĩnh vực khác. Ô tô, ví dụ, trình bày động lực JIT tương tự mà dictate chiến thuật quản lý hàng tồn kho; Công ty CPG biết chi phí bán hàng và di chuyển sản phẩm xuống đến phần trăm.

"Các công ty dầu khí nói chung giữ quá nhiều hàng tồn kho," Tình yêu nói. "Họ không thể nhận ra nhu cầu, và không có niềm tin vào theo dõi vận chuyển hoặc thời gian đến. Nếu công ty đã có một chương trình và dịch vụ hậu cần hiệu quả hơn do đó khả năng hiển thị, họ sẽ không phải để dự trữ hàng tồn kho bổ sung. Họ có thể mua khi họ cần . "

Tầm nhìn kém và không hiệu quả quản lý hàng tồn kho không tránh khỏi chảy máu vào giao thông vận tải. Điều đó đã trở thành một nền tảng đốt cho Menlo vì nó tiến triển với dự án của Shell.

"Quản lý Carrier là một trọng tâm lớn đối với chúng tôi," Graff nói. "Nó đi xuống đến khả năng hiển thị và báo cáo dữ liệu. Trước khi chúng tôi bắt đầu tham gia, nhiều các giao tiếp là tin đồn. Ra quyết định dựa trên nhận thức của các nhà khai thác địa phương. Đưa dữ liệu vào để theo dõi sự cố, lỗi dịch vụ, giao hàng trễ trong thực tế, việc đưa dữ liệu đằng sau những comments-ổ đĩa rất nhiều giá trị cho các hãng tàu và khách hàng của chúng tôi. "

Menlo cũng thấy cơ hội để giúp OSRs Shell trở nên chủ động hơn trong việc xác định và truyền đạt yêu cầu của họ. Quy hoạch tốt hơn vào cuối phía trước làm giảm chi phí và tạo ra hiệu quả cho việc vận chuyển hàng hóa  và khai thác.

Menlo xác định một số việc triển khai chiến thuật để giải quyết những mối quan tâm. Thích ứng một giải pháp quản lý giao thông vận tải với nhu cầu của các trang web cũng là một hồng y xem xét. Công nghệ Logistics phần lớn đã được phát triển và tối ưu hóa cho chuỗi cung ứng bán lẻ và sản xuất trưởng thành. Vâng site logistics đòi hỏi chỉnh sắc thái hơn.

"Chúng tôi đã được thử thách để mang lại một hệ thống tạo ra giá trị cho người dùng cuối và các điều phối viên lĩnh vực," Graff nói thêm. "OSRs được thực hiện hoặc nhận cuộc gọi điện thoại 100 mỗi ngày. Vì vậy, làm thế nào bạn có thể làm cho thông tin liên lạc mà hiệu quả hơn từ yêu cầu đặt hàng ban đầu của họ để công văn tàu sân bay?"

Menlo triển khai giải pháp vận tải truyền thống over-the-road. Hơn nữa, nó đã phát triển một giao diện đầu cuối đơn hàng được tùy biến để sử dụng trong lĩnh vực này. Quan trọng hơn, các công ty 3PL cũng đang giúp Shell kết hợp chức năng thanh toán kiểm toán cước để hiểu rõ hơn và đánh giá hoạt động giao thông vận tải.

Một NHANH WIN

Theo truyền thống, các công ty dầu khí đã không có các nguồn tài nguyên ở cấp địa phương để kiểm toán các hóa đơn vận chuyển hàng hóa . Như Menlo đã làm việc với Shell và các công ty năng lượng khác này đã trở thành một chiến thắng nhanh chóng từ một ngày. Trong thực tế, Graff chỉ vào một dự án ở Alaska, nơi các công ty 3PL trả cho chính nó trên hai tháng tiết kiệm thanh toán kiểm toán cước một mình.

Tình yêu đồng ý. Các nhà sản xuất có thể tìm thấy tiết kiệm chi phí bằng cách tính toán accessorials cước. "Những tiêu chuẩn được sử dụng bởi các chủ hàng để thay đổi hành vi của người vận chuyển; hoặc do tàu sân bay để đảm bảo rằng họ được đền bù đúng cho tất cả các dịch vụ mà họ cung cấp thêm cho người giao hàng," ông nói.

"Ví dụ thường gặp bao gồm giam giữ và ngăn chặn-off phí, cả hai đều đóng góp và ảnh hưởng đến chi phí của người gửi hàng," Love cho biết thêm. "Điểm chuẩn đối với thị trường có thể đưa công ty ở một vị trí tốt hơn để kiểm soát chi phí phụ trợ. Thực hiện kế hoạch hành động phù hợp có thể giúp phát hiện ra các khoản tiết kiệm."

Ngoài chi phí vận chuyển hàng hóa, Menlo cũng đã giúp người lao động trên trang web của Shell chụp các dữ liệu chính xác hơn và đạt được tầm nhìn tốt hơn vào tất cả các khía cạnh của hoạt động. Ví dụ, với bản chất thất thường của khoan, các nhà sản xuất thường cho thuê, hơn là mua, thiết bị. Nhưng khai thác địa phương tự quyết định, thường là không kinh tế trong tâm trí. Menlo giúp Shell reel trong những chi phí.

OSRs bây giờ có quyền truy cập vào một cấp thấp Web công cụ, một giao diện đơn giản để sử dụng trong trường mà cho phép họ truy cập thông tin, và theo dõi tài nguyên và sử dụng trong thời gian thực. Điều này thúc đẩy các phong bì hơn nữa khi các nhà khai thác bắt đầu sử dụng KPIs để đo hiệu suất và sắp xếp các tiêu chuẩn với mục tiêu tổ chức.

Khi Shell bắt đầu tham gia một cách tiếp cận chủ động hơn để quản lý hậu cần trong lĩnh vực này, nó đã có một số mục tiêu rõ ràng trong tâm trí. Đầu tiên và trước hết, các công ty muốn nâng cao văn hóa an toàn của nó.

"Chúng tôi đã có thể làm giảm đáng kể nguy cơ rủi ro vận chuyển của chúng tôi. Đó là một trong các trình điều khiển mạnh nhất," Edem nói. "Mặc dù chi phí và hiệu quả là quan trọng, an toàn trong ánh sáng của giấy phép hoạt động xã hội là một vấn đề lớn."

LOGISTICS TRẢ OFF

Do đó, Shell đã giảm tỷ lệ sự cố nghiêm trọng bởi hơn 50 phần trăm. Như thường là trường hợp, ưu tiên các dịch vụ hậu cần trả cổ tức bằng vô số cách.

"Giữa năm 2011 và tháng 6 năm 2014, chúng tôi đạt 80 triệu dặm xe tải, và 850.000 di chuyển," Edem nói. "Trong không gian đó, chúng tôi đã giảm khoảng tám triệu dặm xe tải thông qua tối ưu hóa, hợp nhất, và backhauls. Chúng tôi đã đưa khoảng 80.000 xe tải ra khỏi đường. Hãy xem xét các tác động có trên rủi ro và an toàn. Đó là một chiến thắng lớn."

Đưa Menlo vào gấp tương tự đã tăng tốc quá trình trưởng thành. "Chúng ta thường thấy một trở sáu tháng về đầu tư dầu khí cam-in của chúng tôi Nói cách khác, sau sáu tháng, chúng tôi đã cứu được nhiều tiền hơn chúng tôi đã xuất hóa đơn. Nó không phải là một ROI 24 tháng," Graff nói.

Trong khi những tác động nhanh chóng là tích cực, họ cũng nói chuyện với khoảng cách thực hiện đó vẫn còn tồn tại cho nhiều công ty dầu mỏ và khí đốt. Giá dầu giảm sẽ chỉ mở rộng khoảng cách đó.

Shell và các công ty năng lượng hàng đầu cạnh khác, trong buổi hòa nhạc với các đối tác 3PL, đang làm việc hướng tới thiết lập các tiêu chuẩn ngành công nghiệp đó nâng cao thanh cho tất cả mọi người có thể chơi trong không gian dầu và khí đốt. Điều này đòi hỏi việc chia sẻ thực hành tốt nhất, chuẩn hóa các quy định, và phát triển các giấy phép hoạt động.

"Chúng tôi có rất nhiều các công ty với mô hình và sở thích khác nhau," Graff nói. "Nhưng có những lĩnh vực mà chúng ta có thể tìm thấy sự hợp tác."